一、项目组织原因。包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。ERP项目组成员一般都是跨组织的，项目组中既有实施方的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，甚至还有监理方代表，所有组织成员几乎都是兼职参与项目。鉴于此，有几点要非常重视：
1、组织成员职责明确，每一个任务要落到实处，每个人对自己分担的工作负责；
2、项目组成员之间相互支持、相互信任；
3、以客户方为主体，因为他们迟早要独立操作和维护；
4、建立组织沟通和协调机制。
二、需求缺乏管理。包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。在ERP实施项目中范围管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈。所以要重视以下几点：
1、范围锁定，范围不明确就不能开始实施；
2、要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更；
3、需求变更要走严格的流程，变更后要通知到所有的干系人，各块作业同时采用变更措施。
三、缺乏计划和控制。包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。这里要注意几点：
1、计划的全面和周到性；
2、计划对变化和风险的预先考虑；
3、计划的跟踪和反馈；
4、计划的滚动和调整。
四、估算错误。软件本身的复杂性，不同企业也有不同企业的文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。客观上来讲信息化项目要估算准确非常困难，就算是两个企业买了同样一套软件，上同样的模块，上同样的站点数，实施的周期和难易程度可能会差别很大，因为企业文化不一样，有些企业文化非常好，大家做事都积极负责，有些企业的文化不是很好，凡是都是被动应付。如果是后者的话，实施的周期就会长，失败的风险就会加大，如果是前者的话，实施成功的系数就会大，而周期也会短，这是影响估算的因素。在这里切记以下几点：
1、参考同类型项目实施的历史数据；
2、运用科学的估算方法和工具；
3、充分考虑文化、环境等外围因素；
4、工期估算避免外界干扰，有的企业对实际状况不管不顾先把完工日期卡死，使得估算失去意义。
对ERP项目的失败分析，当然还有更多的原因分类方法，但是我觉得都能归类到以上四大类之中。
