亨利·法约尔（Henri Fayol）是古典管理理论的主要代表人物，“欧洲第一位管理大师”。同时他也曾是一家矿业公司的总经理，从47岁获任到77岁退休，获得了巨大成功。

中国人素有“立功立德立言”的追求。虽然无法确切得知张瑞敏是否以法约尔为标杆，但他对管理模式的热情一直让人印象深刻。同时，他也是一位广泛而深入的阅读者，从管理经典到经管畅销书，无不是信手拈来。胡泳副教授是海尔和张瑞敏的管理实验的长期观察者。他与张瑞敏的谈话严肃而坦率。前者切中肯綮地发问又不乏至诚的赞许与欣赏，并穿插着质疑，后者对问题毫不避讳地直言，娓娓漫谈间，古今中外，宏微远近，已在其中；相谈甚浓处，执变之心，世势之迫，尽收眼底。海尔在管理上的探索不易与努力可以为镜，供自审得失；这些关于未来趋势的“危言耸听”，读者亦可在自问和求索中参酌。

组织的未来

企业应该像一张雷达网

胡泳：海尔在人单合一双赢、自主经营体方面又有什么新的进展，或者你又提出了什么新的目标？

张瑞敏：现在正推进从正三角到倒三角，再进一步把它织成一张网。这是最难的，而且是一个新的坎。原来是一个个的部门，现在要变成一张网，任务变成一个个节点。10个节点只需要10个人，而原来可能有100个人。要从100个人变成10个人，这个非常困难，谁愿意下来呢？操作不当就会出事，而且它牵涉的不是普通工人，工作量很大。

胡泳：海尔从正三角到倒三角，算是阶段性地完成任务，现在的主要任务是建立节点机制，而且主要涉及管理人员？

张瑞敏：如果没有倒三角这一个阶段，你一下子连接成网，根本不可能。只有一步步地来，没别的办法。原来管理人员等于是监管者，现在职能要融合到一起。管理人员到底能提供什么资源？提供不了资源就没有存在的必要。比如，设计人员，之前是提供一个设计方案、一个新产品，但这是没有用的，你必须先在互联网上有用户要了，这才算有价值，你才能出单，和过去的理念完全不一样。此节点就不是过去那种部门的概念，而且一个个的节点互相连在一起，终极目标都是完全一样的：最后形成的企业其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了。

胡泳：节点图、节点机制和契约之间大概是一种什么样的关系？

张瑞敏：最后到了契约这个步骤，其实变成了“人”和“单”的契约。为了实现人和用户的契约，内部支持的人也要加入到节点当中去，实现正反馈循环，人单的自推动循环：这个单要求很高，就要求得到更高的人，更高的人把这个单的结果打造得更高；人要达不到，单就去寻求更高的人……研发人员、财务部门、人事部门等等必须彻底开放。倒不是说一定要减去那么些人，而是很多业务变成开放的，就不一定由内部来干了，可以外包。

胡泳：这个节点可能就消失了。

张瑞敏：所以，我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源，刁云峰领头的海尔国际商社，80人销售120亿，人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体，它拿着当地用户的需求，算出来我能挣多少钱，为这个项目而成立一个无边界组织，然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家，也需要有一些一流的供应商，像UPS等，它们之间是契约关系。大家事先算“赢”，预酬也就算好了，能达到一个什么样的标准，我们能分享多少。关键是对接，对接合适了就可以；你这次对接是这样的，下次还可以寻求更好的。

胡泳：那这个节点本身，就是海尔现在推进的小微公司吗？

张瑞敏：这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。单独一个小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯定是不行的。和美国晨星公司交流的时候，他们说自己像一张蜘蛛网，有自我修复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网，不断捕捉隐形的看不见的东西。

中层变革最难推动

胡泳：问题在于，企业本身有历史的演进，科层制公司导致不是所有的节点都是平等的，说句不好听的话，有一些节点比另外的节点更平等。如果都变成平等的节点，所有的这些干部怎么办？

张瑞敏：这是最难办的一件事。干部就是有那么一个职位，他自己也感到，我有比你更高的职位，有比你更高的薪酬。但现在各自只是论谁的用户资源更大，你又是谁的用户资源。薪酬肯定是根据你的用户资源和你的用户价值来定。就像德鲁克所说的那样，传统的管理人员是拥有下属的人，现在应该是拥有成果的人。

你提的问题，现在我们没有答案，也可以说正在做。原来国际咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别，现在我们正在取消它，这个取消会遇到很大的问题。原来那个级别是固化的，对应的级别补贴，一套薪酬体系，弄得非常细，干部觉得很清晰很简单。现在要全部取消，肯定会引起争论。

胡泳：取消涉及到的人员有多少呢？能影响到几千人还是几百人？

张瑞敏：整个集团，七级5681个，八级1141个，九级以上是320个。九级那些官就挺大的了，九级以上这300多就不怎么好处理，七级5000多，弄不好就形成一种“地震”了。

胡泳：海尔有了三级经营体，终端是一级：在城市，一个社区就是一个经营体；在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全部取消，变成资源支持平台，也就是二级经营体。三级则是战略平台，解决内部的协同和发现市场新机会。搞网状组织，我觉得最主要的威胁来自二级经营体。将来海尔所有的二级经营体难道就会彻底消失吗？二级下沉到一级经营体？

张瑞敏：我们希望逐渐融进去，变成一个个的节点，不应该再有二级经营体。一级和二级结合到一起，单酬合一了。如果一级经营体没有挣到钱，二级经营体的工资就没有来源了。

这个东西很难变革，很重要的一个原因是，原来的二级是单酬两条线，你说这里有个单，但最后他的薪酬并不是一级给他，而是他的主管给他。他给一级提供了很多的资源，一级通过这些资源已经产生了很多效益，因此他的主管就给他工资。而他的主管的钱是从哪来的呢？是从一线依次划拨的。

现在逐渐要改到超利分成，如果超不了利，你就没有分成。有些资源如果从社会上可以得到，我就不要你了，我们也允许这种情况发生。比方说，有的小微公司，它说我找一个社会上的财务来提供帮助，一个月可能就几百块钱，我为什么要找本公司的财务呢？这真正是科斯定律讲的企业的边界了——我自己干不如别人干合算的话，我就不干了嘛。

胡泳：最后的结果就是中层经理人这个阶层整个被消灭了？这是一个特别大的变革。

张瑞敏：应该是这样。所以谨慎就在这里，颠覆可以，不能颠倒，不能一下子倒掉了。我们现在做的始终就存在这种风险。

胡泳：是不是可以说，原来在推行整个新的自主经营体实践的时候，在二级这个地方遇到比较大的阻力？

张瑞敏：不是阻力，根本就动不了，因为它表面上说是变成倒三角了，但是实际上很多东西是换汤不换药，没法再往下进展。

胡泳：海尔需要有某种整合力量把企业从不扁平状态铲成扁平状态，既依靠这些人做某些事情，而这些人又是被“革命”的对象。这不是一个悖论吗？

张瑞敏：这就是马克斯·韦伯所说的：官僚制既是国家稳定的力量，又是国家变革的阻力。国家想稳定要依靠它，但是你想变革，又没法去掉它。所以，“文化大革命”就是这样，把官僚都踢掉了，但是国家不稳定了，乱了。

要是停留在这上面，这个问题是无解的，但怎么解呢？很简单，就是大家都面对用户。举一个最简单的例子，我们对用户承诺“24小时限时达，超时即免单”。好了，就围着这个，这一圈人都动起来了，你不用再扯皮了。原来说我内部定的规则，送不到就扣分什么的，其实这些办法都不灵。现在这个灵了，为什么呢？所有的人都是责任人，都是利益相关方了。如果埋单，谁都不想承担！因此你必须协同，这是唯一可以解决的办法。国家也是一样，如果国家叫老百姓监督，又把老百姓弄到一边去，内部搞官僚制，怎么都没法办。什么老虎可以拔自己的毛？

胡泳：这样做的前提在于，必须有人提出一系列有竞争力的市场目标，逼着这些人去完成这些目标。

张瑞敏：这个也很简单，就是一句话，“先学标杆，后当标杆”。全世界最高的那个水平，你先学，然后你要成为标杆。所有的事情全都有标杆，原来你没有这种机制，没有这种驱动，就不会去找。当然还有一个文化氛围的问题，人家都找，你不动就落后。而且一定要变成一个不可超越的标杆，而不是简单的某个数字，不可超越的东西就是文化。现在有很多来学我们的企业，学的都是工具。那有什么作用？

胡泳：那原来的集团干什么呢？

张瑞敏：集团的作用就是抓这种文化，把这种文化建成，在某种意义上可能是无止境的。文化再往前推一步就是抓机制，把机制也做起来，但它和文化仍然都属于内部的事情。外部，还要发现互联网提供的新的市场机会，这两条是集团应该要做的。其实，现在比较刺激的就在于不确定性太大了。你没来的这半年，海尔又发生了很多变化，因为不敢停下来，否则倒三角有可能就倒掉了。

最大的恐惧在于没有标杆

胡泳：所有这一切可追溯到1998年开始的再造。这15年，你最大的体会是什么？

张瑞敏：最难的首先它没有一个标杆，没有一个可以模仿的东西。这个难点带给我最大的恐惧就在于，到底行不行？万一不行怎么办？你要有一个模式在那放着，我照着描红就是了，不行我再退回来。这是其一。

第二，观念的问题。因为你没有一个标杆，所以要按这个方案做，所有人并不相信：为什么你说的一定是对的？嘴上不一定说，心里肯定在想。所以，很多时候都是嘴上说同意了、答应了，回去并没有干。观念的改变太难了。

胡泳：你在做一个前无古人的实验。推到极致的话，你本人也只是一个节点。

张瑞敏：应该说是一个原点，是推动的原点。在某种意义上说，对于我来讲，可能是义不容辞的。

胡泳：作为一个原点，你通过什么方式方法来做这个义不容辞的事情？

张瑞敏：怎么样把整个组织融入到市场里面去？我没有这个力量，只有市场才有这个力量，驱动所有人。其实又回到原来所想的，为什么要设计人单合一呢？就是只有用户才能驱动整个组织的发展。这样一种驱动机制，员工、干部都驱动到市场上去，最终和用户结合起来。

今天很难解的题就是把这个“二级”扁平到“一级”去，扁平到整个网里去。用什么办法使之扁平呢？有人说，二级建立“资源超市”，没有资源买卖，你就饿死了。我以为，“资源超市”的手段可以，但目标不对，必须再往前走一步，就为某个目标设计相应的资源。只要是驱动到市场上，驱动到用户的零距离上，就有胜算的资格，可能获得一个必要条件。

原来的驱动不是这样的。财务人员就给你算账，人力资源经理给你算工资，但现在这些统统行不通了，大家都必须走到前面去。你首先要说，这个自主经营体团队要十个人，这十个人一定要做成一个目标，如果做不成，那全是你的责任。现在，必须是人单之间不停地循环，而且是自推动循环。