身为中层的领导者，在企业中所扮演的角色有很多，决策者的角色，组织者的角色，信息者的角色，人际关系的角色等等。那么其实在这些角色之外，还有一个很重要的角色，就是我们所说的教练。
如果你期待你所属我的部门是具有执行力的部门，如果你期待着你的下属是高绩效的下属，那么你首先要把自己培养成是一个教练，教下属成长。
你要确保把下属培养成训练有素的人，这就今天所讲的教练这个主题。今天我们分三个层面来展开这个主题。
第1个，教练是什么？第2个，教练为什么？第3个，教练如何去做？
部门的绩效取决于4个要素，知，愿，能，行。
知指的就是知识，愿是指意愿，能是技能，行是指有行动。换句话来说，部门的绩效到底从哪来，取决于这个部门的成员，他们是否具有足够的能力，是否有足够的士气，并且最终是否采取了行动。这三个因素合在一起，他们之间互动的结果就决定了你所属的部门的绩效是高还是低。
作为领导者期待更高的绩效，就必须要从人们的能力这一层面去下功夫，要从人们的士气这个角度去下功夫。这两者都是我们所说的教练的内容。
关于能力的培养，我们都知道，松下公司在人才培养方面其实做得是很优秀的。曾经有记者问松下，松下公司是制造什么的，松下说首先我们也制造商品，记者对这个“也”百思不得其解，问他“也”之前还制造什么，松下的回答是，我们首先是一个人才的加工厂。
所以从另一个层面来看，几乎所有优秀的公司都会注重人力资源的开发系统，注重这方面的建设。优秀的公司都会无一例外的考虑到人才这方面的培养和开发。领导者辅导下属成长是你的职责之一。
所以你能看到在成熟的公司当中，都会在主管的职责当中加入一条育人方面的职责。
教练实际上是一种眼球对眼球的管理。
所谓眼球对眼球的管理指的就是面对面，我们希望通过我们现有的教练活动，把员工的绩效从现在的水平达到一个更高的层次，这就我们所说的教练的过程。
所以教练的本职工作是在帮助人们提升他们的绩效，那么在企业当中，在部门当中，谁是我们教练的重点。
在企业当中没有任何人可以排除在我们教练的范围之外，所有的人都是我们作为教练的主体和客体。也就是说每一个人都应该充当教练去教下属，每一个人同时都应该接受他人对自己的教练的过程，这是我们所倡导的全员教练的一种文化和风格。
其实任何人相对于一个新的工作，他可能都处于想做而不会做的这个境界，不管你是资深的员工，还是是多高职位的人都可能如此，所以每个人面对新的工作的时候都可能需要别人在引导。
《每一个人都是教练》的作者，美国人邓恩﹒许勒，他曾经说过我对所有人的最终的要求都是达到其可能达到的最高水平。
每个人的潜力和能力，往往都处于一种休眠的状态，等待着被开发。那么这个时候作为教练，我们有很大的空间可以去培育人们。
教练是如何工作的。
当你在看NBA球赛的时候，他们的教练是如何工作的。有的时候他给我们直接的感受是捶胸顿足，或者大喊大叫或者来回踱步等等。很多人看到教练的这种表现和状态的时候，误以为这就是教练工作的本质，其实它只是一种表象，一种在比赛那种紧张激烈状态之下的一种表象。
教练并不是创造一种高度情绪化的局面，而是帮助人们做两件事，第1个，提升人们的技能，比如篮球教练，它的职责就是在于比赛之外提升球员能力。第2个，调整队员的状态。一个队员的能力再好，但是如果状态不佳，在场上跑动不积极，那么恐怕他也要坐冷板凳。
米卢曾经带过中国国家队，他的高明之处在于他既重视队员的技能，与此同时，他把队员的状态提到了一个很高的层次。他曾提出一个口号，“态度决定一切。”
他说的态度决定一切指的是作为队员，你的技战术当然是重要的，那最重要的问题是你在场上的一种意愿、状态、态度，表现出来的激情和热情这一点其实更重要。
米卢是一个出色的教练，从另一个方面来讲，他也是个出色的经理，因为他知道从哪两方面去提升他自己的绩效，这于我们而言有着很大的参考价值。
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